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淮南矿业集团财务部廖玉林的论文《浅谈煤炭企业成本预算管理》
作者:安徽煤炭网    来源:本站   点击:

 

作者:廖玉林

 

【摘要】成本是决定企业盈利水平高低和市场竞争力强弱的关键因素。在价格趋于一定的情况下,加强成本控制是提升企业效益的主要途径。煤炭企业由于受长期计划经济影响,生产条件的限制,以及近十年来快速发展,主要精力放在发展上,在成本控制上略显粗放。目前,煤炭价格处于低位徘徊,开采成本不断上升,煤炭效益逐步摊薄。因此,当前通过加强成本控制、降本增效来提升企业效益显得尤为迫切。成本控制贯穿整个生产经营过程,关键在于成本预算目标的编制、执行、控制和考核。成本预算管理是企业推行全面预算管理的重要部分,本文结合工作实际,谈谈全面预算管理之成本预算管理存在问题及对策。

【关键词】煤炭企业  全面预算管理  成本预算管理

 

  对于企业的发展来说,加强预算管理具有重要的意义。成本预算管理通过对预算活动进行全面科学的设计,并对预算执行过程进行监督、管理、控制及考核约束,进而实现企业成本控制的精细化,为煤企扭亏奠定良好的基础。

一、加强成本控制,实行成本预算管理的必要性。

在我国宏观经济新常态下,煤炭行业逐渐进入了需求增速放缓、消化过剩产能与库存、环境制约增强的关键时期。国内煤炭价格持续下跌,库存煤攀升高位,煤炭企业利润大幅下降。2014年,全国规模以上煤炭企业中,企业亏损面超70%,亏损企业亏损额683亿元,同比增长61.6%。煤炭行业面临巨大的压力,很多煤矿已经出现了限产、资金紧张、减发工资,减员或变相减员等严重现象。煤企“开源”受到制约,如何实现“产量不增、价格不升、效益不减”的目标,成为经营管理者迫切需要解决的问题。在煤炭价格市场化的过程中,煤炭企业要走出困境,势必要在“节流”方面下功夫。如何充分挖掘降低成本的空间,促进企业效益的提高,成本预算管理作为一种基于战略和企业目标的控制工具和保证手段,能指导和控制企业对资源的安排和运用,能通过计划对企业资源的使用做出合理的安排,无疑是煤炭企业当前降本增效的重要途径。

二、实行成本预算管理面临的主要问题

煤炭企业推行成本预算管理,要求各要素预算主体自我约束、自我管理、相互协调、高度集成,在内部市场化运行中规范作业链、资金流、价值流、信息流等管理流程。深化各项制度建设,并促进管理体系的进一步完善。然而,煤炭企业成本预算管理存在基础薄弱、预算意识不强,精细化、科学化和规范化程度不够等问题,阻碍了成本预算管理的推进。

(一)基础管理薄弱。客观上,煤炭企业首要任务是确保安全生产,随着矿井服务年限的增加,生产系统复杂、设备老化、不安全因素增多等,安全压力越来越大,为确保安全生产,安全投入逐步增加,挖潜难度逐渐增大。主观上,长期粗放管理,职工节约意识不强,管理不够精细化。

(二)推动力不足。一是预算管理需要主要领导高度重视,而多数单位主要领导人员是安全生产出身,对成本预算管理认识不深,基本上是落实在财务部门,造成成本预算管理工作多数还停留在纸面上,没有落地生根,缺乏推动力。二是缺乏专业系统管理,专业人才匮乏,多数单位业务部门对预算管理概念认识不清,将成本预算管理与企业经营计划混为一谈,没有系统性,联系性。

(三)预算准确性低。煤炭企业生产条件较为复杂,生产环境变化较快,对生产进度和产量影响较大,因此生产过程的物耗及其他资源消耗也难以准确预算,在生产环境不断变化的情况下,预算的准确性难以保证。目前煤炭企业的预算编制,主要还是以静态预算为主,如果遇到生产环境较大的变化,仍按年初预算进行成本费用的控制与考核,不仅不符合实际情况,还会打击员工控制成本费用的积极性。但如果一遇到变化就调整预算,势必造成上下博弈,基层单位总找客观理由要求调整预算,无法充分发挥主观能动性,提升加强预判、主动应对的能力。

(四)预算的编制方法模式化。采用零基预算的要素少,采用增量预算的要素多,受历史数据的影响大,折中主义思想严重影响预算的编制与执行,受人情因素影响较大,编制过于图省事。预算目标缺乏系统性的定额标准支撑,没有设定参考的标杆,准确性和先进性无法保证,掩盖历史数据中的不合理因素,不能真正起到提高效率的作用。

(五)预算层次不够精细,缺乏系统性。煤炭企业预算主体分为四级,一级预算主体是预算管理委员会;二级预算主体是财务部门;三级预算主体是机关科室、生产部门;四级预算主体是生产区队、班组、个人。目前煤矿预算编制与管理都是针对区队及以上层次的相关生产单位和职能部门进行的,没有深入到区队以下的各班组、个人,预算编制的精度不够深入,缺乏逐级落实的系统性预算,没有形成立体网络化的闭环预算。由于预算层次不够精细,降低了最基层班组控制成本费用的积极性,不利于预算的有效执行与控制。

(六)预算的考评力度不够、考核内容不全面。一是预算工作开展情况考评机制不健全,由于考评内容很多是定性的指标,弹性较大,容易出现严下不严上的现象,导致奖惩制度不明确或不合理,存在对绩效评价的不公平、不客观,挫伤预算执行者的积极性,导致预算执行刚性不够,全面预算效果不明显。二是预算考核是一种事后管理,目前煤炭企业成本费用预算考核主要注重各责任主体的成本费用预算的完成情况,根据各责任主体成本费用预算完成情况的好坏实施奖惩措施,没有对各级预算主体预算管理做出整体评价,并进行相应的考核。另外,对成本费用预算完成情况的具体原因分析不够,使得有些考核不能符合实际,影响基层单位深入挖掘成本费用节约途径的积极性。

三、实行成本预算管理有效途径的探索

成本预算管理必须在公司领导、机关部门、岗位、基层单位、区队班组生根,以效益为中心,以对标管理和定额管理为切入点,以完善考核为保障,从提高思想意识和完善制度等方面着手,确保成本预算管理工作顺利推进。

(一)上下统一思想,建立相互协作的预算管理机制。成本预算管理是一项全员参与、涵盖企业生产、贯穿企业经营全过程的系统工程,是以全员为基础,全过程为标准,全方位为要求的管理体系,需要企业上下统一认识,树立成本预算管理理念,提高成本节约意识,建立以业务流程为导向、责任分工为基础、各职能部门配合、各管理层级联动的工作体系,形成分工明确、责任清晰、协同高效的责任机制。

(二)领导人员高度重视,提高预算管理意识,逐级深入,逐步推动。预算管理工作领导人员必须带头抓,要紧紧围绕以效益为中心的管理思想,像抓安全管理一样抓经营,像抓瓦斯治理一样抓成本效益,把成本效益的观念和算账的要求贯穿于一切工作之中,逐级深入落实到各矿车间、班组、岗位,通过打基础、多宣传、立制度、调职能、创新意等管理手段,逐步形成习惯,成为制度,形成预算管理文化氛围。同时,围绕公司经营目标,明确职责,逐级分解落实,做到“层层有预算、人人有指标”。

(三)制订定额标准,夯实成本预算管理基础。管控重点就是要抓住定额管理,它是管控手段的基础,是提高预算准确性的关键。本着“切合实际、适合实用”原则,制订不同断面、不同赋存、不同支护形式等定额标准,定额标准尽可能量化,无法量化采取总量包干等方式,重点是材料消耗定额、电力消耗定额、劳动定额、设备配套标准以及各项费用定额,并且标准一年一修订完善,数据一年一更新,确保定额符合客观实际。

(四)开展对标管理,提高预算目标的先进性。为提高预算目标的先进性,开展对标是提升自我的有效手段。煤炭企业应结合自身特点,选取规模、管理、技术等方面在国内同行业中领先的企业作为标杆单位,同时选取具有可比性、重要性的经营成果指标作为对标值,重点是找差距,提高预算目标先进性,向行业中标杆单位看齐。同时,要和自身历史最好水平对标,自我为标杆。最终实现超越行业,超越历史,超越自我的境界。

(五)加强信息化建设,提高预算管理的效率。成本预算信息化是提高全面预算管理效率和水平重要工具,是搭建各业务单元集成共享平台。通过信息化系统,实现会计核算、过程管控和预算管控一体化,各项管理体系、管理流程和信息化有机融为一体,建立预算管理实时、动态的预警机制,固化预算管理行为,减少人为因素,逐步从事后算账向事中控制转变。

(六)加强生产经营过程动态管控,确保成本预算落到实处。煤炭企业成本预算管控不应只是静态预算管理,而应是动态预算管控。

1.动态调整。根据变化的生产环境,如地质条件的变化,对影响物料及其他成本费用消耗的各种因素动态调整,确保预算符合生产经营实际。

2.动态调控。按照“掌握实情算清账,全面从紧算细账,量入为出算好账”的要求,加强过程动态调控,坚持成本预算执行定期分析制度,对执行过程中异常变动项目查找原因,制定整改措施,加强事后分析的整改落实,变事后分析为事前控制,不断提高成本预算管理水平。

3.动态预警。建立成本预算动态预警机制,如黄牌预警、橙牌预警和红牌预警等,可分为固定预算预警和动态预算预警两种模式,并可分为月度和年度预警。通过建立动态预警机制,加强成本预算控制,确保成本预算目标的实现。

(七)建立健全考评机制,确保成本预算目标的实现。制度再完善,机制再健全,预算再准确,如果没严格的考核,也会流于形式,形同虚设,只有加大考评力度,才能确保制度落到实处,成本预算目标控制到位。煤炭企业应根据行业特点,科学设计考评指标,对各级预算主体预算管理工作做出整体评价,通过考评充分调动广大职工的积极性,确保成本预算目标的实现。

 

“凡事预则立、不预则废”,企业过日子不能过一天算一天,过一年算一年。面对煤炭行业的“潮起潮落”,煤炭企业只有坚持强修内功,加强预算管理,方能“遇事不惊、应对自如”,确保企业健康发展。

 

作者单位:淮南矿业集团财务部





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